Takt Time

自2000 年開始我的旅程以來，我的精益思想逐漸發展。你會認為我現在已經想通了，對吧？… 不是機會。最近有人問我一個很好的問題：如果你擁有今天所有的精益知識和經驗，你會做些什麼不同的事情？¹ 以下是對這個問題的 10 個想法。

1. 了解 8 種浪費

使用 8 個廢物開始。了解這 8 種廢物如何相互作用並相互影響。不要糾結於停機時間的首字母縮寫詞（缺陷、生產過剩、等待、未使用的人才、運輸、庫存、運動、額外處理）。

相反，要了解一種廢物如何產生另一種廢物的細微差別。例如庫存如何隱藏浪費。信息也是庫存——過多的信息（過度生產）會導致誤解，這可能會導致文檔或現場的返工（過度處理）。

2.消除批量工作

致力於減少設置時間 (SMED)——而不是創建更大的批次。只生產你需要生產的東西。以不間斷的流動為目標，並了解 8 個廢物如何防止這種情況發生。

例如，將建築工作分解成更小的塊，不要等待分批傳遞 RFI（信息請求）。

3. 了解變化

了解變異的作用至關重要。如果發生意外情況，請停下來重新調整。變化會產生大量浪費，減慢您的速度，降低您的生產力（停止/啟動）和產品質量。它會從你身上吸取情感能量。

4. 認識到標準化的重要性

變化是沒有設定標準的症狀。今天，標準化在我的公司幾乎是一種宗教體驗。基本上，我們使用一種清潔劑 (Windex)，可以清潔我們設施中 98% 的所有物品。之前，我們使用了 15 種不同的清潔劑。現在只用了一種紙巾。名單還在繼續……

5.關注質量而不是最低的首次成本

回到我製作櫥櫃的日子裡，我經常根據划算的價格購買抽屜導軌和鉸鏈。但是，我更換了一大堆這些抽屜導軌。二十年後，我仍然接到客戶的電話，問我是否有替代品，而我已經 17 年沒有從事櫥櫃業務了！如果質量是我決策中最重要的因素，我會為自己省去很多心痛。今天，質量總是比成本更重要。

6.看板的力量

我曾經訂購一大堆東西以確保我永遠不會用完。我的車庫越來越大，可以存放所有的庫存——把所有的廢物都藏起來。花時間管理多餘的庫存是另一種浪費。你明白我在說什麼嗎？管理低水平的庫存需要精益系統。精益總是採用系統方法。用作精益系統一部分的看板成為小批量補充的觸發器。想想雜貨店貨架是如何重新進貨的？

7. 車輪上的一切

把所有東西都放在輪子上。當您需要適應時，您可以靈活地快速移動事物。你有沒有見過一堆堆幹牆/材料只是躺在地上？如果您需要快速移動它們會怎樣？我猜有很多 8 種廢物……

8. 店鋪佈局

如果我再做一次，我將如何佈置我的新店？你猜怎麼著？一切都在輪子上！今天在 FastCap，我們有一個開放的計劃，幾乎所有東西都在輪子上。一切都很簡單，我們的桌子，我們的手推車。所有這些都易於移動/更改。我們利用 FastPipe 系統³製造一切。當您了解標準化、標準工作、快速設置時間、SMED（單分鐘模具更換）、看板、靈活性和什麼都不建時……天哪，我不知道該說什麼，這只是一個神奇的系統！

9.把它切成兩半

豐田使用了一個強有力的概念：“除非你能把它切成兩半，否則不要接近任何東西。” 如果需要一個小時，請問：我怎樣才能在 30 分鐘內完成？甚至不要質疑它，一切都可以切成兩半。

這裡有兩個很好的例子：在哈薩克斯坦世博中心建設期間，他們從每天安裝 1 個窗戶增加到 15 個。Walters & Wolf 每天製造大約 30 個窗戶。我挑戰他們製造 50 個。六個月後，他們製造 110 個。他們的新目標現在是每天 200 個！

10. 精益文化

在我做櫥櫃的日子裡，我沒有員工——我實際上是一種文化。如果我重新開始 FastCap，我會以完全不同的方式看待文化。從 2000 年到 2005 年，我將精益視為一種管理工具。然而，在 2005 年，我意識到精益真的是關於人，並挖掘他們無限的能力和未利用的才能。這是我們的精益文化開始發展的時候。精益本質上是一種學習文化，管理層專注於不懈的培訓、教學和提升員工成為世界級的問題解決者。當我開始每天專注於培養我的團隊成員時，一切都變了。在你相信他們之前，人們不會相信你。投資於您的團隊並獲得回報。

精益思維——永無止境！成為精益思想家就像走進一個永恆的愛迪生實驗室。嘗試生活的方方面面。每次都使用科學方法（PDCA）。以 5W+1H 開始提問：“我們為什麼要這樣做？這裡/那裡發生了什麼？還有什麼地方？什麼時候？誰受此影響？多久一次？總是尋找問題，解決問題並不斷學習。

當你創建一個深度對精益的理解、想法和創造力的流動。好處永無止境。那麼如果我要重新開始，我會怎麼做？我首先會成為一個精益狂人。

在2009 年開始我的精益之旅之前，老實說，我從未想過我的能力。我停下來思考一下我學到的關於應用精益的知識。我的切入點是 Womack 和 Jones 的“精益思維”，但即使是實踐這些原則和一些工具，我的管理能力並沒有超過我第一年的收穫。我是一個長期的工作狂，在開始練習精益之後，我每週工作 55-60 小時，只有偶爾的星期六。缺少一些東西，我沒有進步。我已經達到了一個平台期。我不滿意。

我的生活很忙，但在從奧蘭治縣中部到洛杉磯或聖地亞哥的長途通勤中，我總是抽出時間通過有聲讀物進一步發展。有一天，Audible 在 2014 年初推薦了 Jeff 和 JJ Sutherland 的“SCRUM：在一半時間內完成兩次工作的藝術”。它引起了我的注意。我立即下載並在三天內完成了這本書！一旦我開始閱讀這本書，我就開始嘗試學習更多。整個 Scrum 方法由 11 個主要步驟組成。

圖 1：基本 Scrum 步驟

您可以在本書的附錄或當前19 頁的 Scrum 指南中找到這些內容。這本書解釋了 Scrum 的工作原理，而指南詳細說明瞭如何應用它。此外，您還需要一面牆（在我的情況下是門）、一些便利貼和一個記號筆來製作您自己的 Scrum 板。現在，是時候顯著提高你的速度和輸出了。這是一個涉及硬標項目變更單的施工示例。我在臨時 Scrum 板上應用了本書附錄中的 11 個主要步驟，並在 10 個工作日內交付了 20 個協商的變更單，這些變更單在同月計費，同時我仍在進行所有其他日常工作、工作散步和異地工作每週一天的會議。

1. 選擇一個產品
   • 項目變更單（完成意味著它已被業主協商、接受且可計費）
2. 選擇一個團隊
   • 一名業主代表、眾多分包商項目經理、貿易經理和一名項目會計師
3. 選擇 Scrum Master
   • 費利佩
4. 創建並確定優先級
   • 列一個清單並檢查了兩次…首先訂購從舊到最大的變更單，然後是新的和較小尺寸的變更單最後
5. 優化/估計積壓
   • 調整列表優先級，讓客戶、所有者代表首先得到他們想要的東西，因為某些更改需要根據所有者的日常反饋進行額外的利益相關者審查
6. 衝刺計劃
   • 30 分鐘來組織和傳達團隊計劃的內容 – 目標是每天完成一個變更單，但我們很快增加到每天兩到三個，最終平均每天完成兩個
7. 讓工作可見
   • 在我的建築辦公室牆上使用白板和便利貼，讓所有人看到便利貼從一列到另一列按“待辦”、“正在做”和“完成”的順序排列
8. 每日站立
   • “走板”，只回答三個問題：
     1. 我昨天做了什麼來完成 Sprint？
     2. 今天我要做什麼來完成 Sprint？
     3. 是否有阻礙 Sprint 目標的障礙？
     第三個問題的答案變成了一項任務，接下來要完成，然後再進行其他工作。
9. 衝刺回顧
   • 簡短的團隊會議以評估已完成的工作，然後結合團隊的反饋完善剩餘的待辦事項或任務
10. 衝刺回顧
    • 只問四個問題，這些問題集中團隊並幫助學習：
      什麼進展順利？
      什麼可以更好？
      現在可以做哪些改進？
      我們的速度是多少？
      我們在變更單中衡量的兩周平均速度是每週 10 次
11. 重複

 

在我和 3 歲兒子在家的第一次一日沖刺中，我們在晚餐前完成了遊戲、家務和合法的娛樂活動。這個小小的測試證明了 Jeff Sutherland 所說的如何開始，“剛開始”。從家裡開始，從工作開始，從學校開始，從單個項目或主要任務開始。我繼續在越來越多的項目工作中使用 Scrum——Scrum 使我的能力增加了一倍多。我開始很簡單，每個便簽單任務等於一個點。我的第一個 sprint 是 5 到 8 週，六週後我每週持續超過 50 分，沒有任何額外的工作時間。

Scrum 改變了我的工作方式，人們也注意到了。我很快被提升為項目經理，並開始在多個公司委員會任職。不到兩年後，我成為了一名認證 ScrumMaster®。Sutherland 告訴我，我是第一個來自建築行業的人，但我並不感到驚訝，因為即使是豐田公司現在也派人參加 Scrum Master 認證。變得敏捷是豐田公司最新的舉措之一。我們花了幾個小時談論精益建設以及 Scrum 框架如何與日常個人和團隊改進保持一致。Scrum Master 的角色主要模仿豐田的首席工程師，我將 Jeff Liker 的“豐田方式”移到了我的閱讀清單上。那是另一篇文章的主題，我已經讀過那本書至少十幾遍了，而且還在繼續。

我打破了我的進步高原！第一周，我以每個 sprint 不到 10 分的速度開始。到 McCarthy 提拔我為所有開始他們精益之旅的合作夥伴提供服務時，我的 sprint 已經超過了 60 分。我終於超速了。

如果您想衝刺並將容量增加一倍以上，請訪問此Trello 網站並單擊左上角的卡片以下載免費的當前 Scrum 指南。

圖 2：我的數字 Scrum 資源板

 

我的數字 Scum 資源板將幫助您入門。它包含指向將更詳細地解釋 Scrum 的短視頻的鏈接。每天，我都通過 Scrum 框架工作，甚至用它來教別人。它使我處於持續改進的循環中。它被設計為“由單個團隊開發、交付和維護複雜產品”的人們習慣性的 PDCA。那麼自從我發現 Scrum 以來發生了什麼？好吧，我改變了，我的速度顯示出來了！我已經能夠使用 Scrum 來維持我更一致地交付價值的能力。在保持精益實踐和專業發展的同時，以兩倍以上的速度前進。你要走多快？

建築行業的一個常見概念是一個項目有三個方面：進度、成本和質量。建議業主選擇任何兩個，從而犧牲第三個（即，您可以有成本和進度，但沒有您想要的質量。反之亦然，您可能會得到您想要的質量和進度，但不在您的範圍內預算。）

集成項目交付最強大和最容易被誤解的組成部分之一是目標價值設計或目標價值交付 (TVD) 的系統思考。TVD 的主要概念是通過設計和交付階段降低項目的成本（或保持成本並增加價值），而不會降低所提供的質量或完成的進度。從本質上講，TVD 是一個確保業主收到所有進度、成本和質量三個方面的過程。

為了在保持進度和質量的同時降低成本，團隊為設計和施工設定了通常低於當前估計的成本目標。這些目標通常被設置為延伸目標，以推動團隊創新交付項目的新方式，而不僅僅是通過傳統方式更有效地做事。

目標可以產生兩種影響：它們可以激勵團隊取得驚人的成果，或者可以打破團隊文化並推動成員採取傳統行為。

為成功的 TVD 流程設定目標時需要考慮的五件事：

1.不要隨意設定目標。應該有一些邏輯來支持目標。
可以通過許多不同的方式設置目標。它們可以設置為當前預算或業主允許成本的百分比減少，作為每平方英尺的成本，每單位的成本（即，每個檢查室或醫療保健中的每張床位），與類似項目進行比較，或其他方法。選擇對項目有意義且與團隊相關的目標類型。許多團隊會在沒有任何理由支持目標背後的推理的情況下，以大幅削減總金額的方式反擊目標。

2. 讓團隊參與設定目標，不要將它們設定在真空中。
你越能讓團隊成員和公司參與目標背後的基本原理，團隊對目標的認同就越多。即使目標看起來有點牽強，了解目標是如何設定的也是讓團隊參與其中的第一步。如果沒有對目標的這種信念和理解，團隊可能會脫節並回到傳統的項目交付行為。

3.讓他們觸手可及，而不是那麼咄咄逼人，似乎不可能。
目標應該是激勵團隊創新的延伸目標。如果目標太簡單，團隊將通過稍微提高效率來實現目標，但文化不會改變，真正的創新也不會發生。如果目標過於激進，團隊會發現他們無法獲得，而是專注於保護他們的利潤並限制他們的風險。

4.專注於優化整體，而不是任何一個。
如果目標是由公司或個人系統設定的，那麼團隊成員將被驅使優化他們的給定部分，而不考慮整個項目。按系統（即 MEP、Core/Shell 等）設定目標可以允許團隊成員之間相互讓步，從而降低總體成本或增加項目交付的價值。這種範圍的轉移和交付方法的重新構想通常使團隊能夠達到一個積極的目標。

5.關注過程，而不僅僅是數字。
設定目標的過程推動了所有參與者對項目的更深入了解。通過設定擴展團隊的建設目標，這將使團隊騰出時間思考項目的交付方式，並允許他們提出新的解決方案。了解成本驅動因素的過程是實際實現目標的早期步驟之一。一旦團隊深入了解驅動成本的因素，他們就可以專注於尋找槓桿來降低風險並降低交付項目的成本。

結論

如果沒有有意的管理，項目往往會在範圍界定、設計和施工階段增加成本。目標價值設計/目標價值交付提供了通過項目開發和建設來管理項目成本的策略。為團隊設定成本目標可以調整思維並激勵成員進行創新。這些目標是如何設定的以及誰參與設定這些目標與項目實際設定的目標一樣重要。通過有針對性的戰略，項目可以達到預期的範圍、進度和成本。

精益建築和建築信息模型 (BIM) 是建築行業的重要轉型驅動力¹。最近的研究表明，兩者之間有相當大的協同作用²。協同效應從設計階段延伸到施工和設施管理階段³。這篇文章概述了 BIM 和精益施工²之間的十大協同作用。

1)減少最終產品的可變性
更好地評估設計備選方案及其功能特性（即熱、聲、風等）可以減少施工階段後期客戶發起的更改通常引入的可變性。BIM模型已被用於評估設計、可施工性和空間衝突，從而提高現場質量。此外，BIM 與工業 CNC（計算機數字控制）系統的擴展集成可以實現建築組件的複雜預製，從而減少現場產品的可變性。

2)減少生產可變性
與 BIM 模型相關聯的自動數量計算比手動流程更準確。此外，後期更改設計也會更改鏈接的數量文件；這進一步確保了數量總是準確的。此外，在部分或計劃中所做的更改會自動反映到所有其他部分和計劃中，從而保持設計的一致性。BIM 模型提供了一個單一的、完整的生命週期數據存儲庫，可減少由於項目生命週期各階段之間的協調和項目數據移交問題而導致的可變性。

3)減少生產週期持續時間
結構、熱和聲學性能分析的快速周轉；成本估算；以及評估與客戶程序的一致性，所有這些都可以實現協作設計，從而減少設計階段的周期時間。此外，以協調的方式在多個工作站上進行並行處理（無需集成和協調不同的 2D 模型）減少了設計週期時間。因此，更好的設計會導致在現場進行更好的優化和更準確的操作計劃，同時減少衝突。這進一步縮短了施工階段的周期時間。此外，在 BIM 模型上擁有一個沒有軟硬衝突的完整數據存儲庫，可以減少與現場信息需求和可施工性問題相關的延長周期時間。

4)將批量減少到單件流程
圖紙的自動生成，尤其是用於製造鋼或預製件的車間圖紙，使審查和生產能夠以較小的批次進行。信息可以按需提供，從而可以在正確的時間生產正確的產品。

5)使用拉動系統
在拉式系統中，流程中使用的組件只有在下游工作單元消耗或需要時才被更換。因此，上游工作單位的產量僅足以滿足其下游客戶控制在製品的需求。施工人員可以在需要時從 BIM 數據庫中提取施工圖紙，以防止設計圖紙超載或推送。通過BIM量產、公司企業資源規劃（ERP）和供應商ERP系統的集成，通過施工現場和供應商之間的及時協調，可以為現場提供及時的基礎材料和消耗品物流支持。

6)驗證和驗證價值生成
由於 BIM 模型對像中內置的智能，虛擬原型製作和模擬能夠根據設計和建築法規進行自動檢查。這使得設計的驗證和確認更加有效。擬議計劃的可視化和正在進行的流程的可視化驗證和驗證流程信息。衝突檢查和解決其他集成問題驗證和驗證產品信息。

7)協商一致決定
由於設計意圖及其參數的所有方面都在 3D 模型中捕獲，因此客戶可以輕鬆理解它。早在概念開發階段，就可以以徹底的方式捕獲和傳達需求。此外，BIM 可視化功能已用於客戶和利益相關者的參與，並在最後一次規劃師會議中用於改善施工階段的溝通和協調。在概念設計階段，快速周轉以準備成本估算和其他性能評估，可以評估多種設計選項以進行參與式決策。

8)確保需求的一致性
在一組 2D 圖紙和規範中，相同的對像在多個位置表示。隨著設計的進展和變化，操作員必須保持多個表示/信息視圖之間的一致性。BIM 完全消除了這個問題，它使用單一的信息表示，所有報告都自動從中派生。在項目團隊的所有參與者之間共享模型可以增強設計和施工階段的溝通，即使沒有生成圖紙。

9) 標準化工作流程
可以準備基於 BIM 的生產或安裝序列動畫。這些指導工人如何在特定環境中執行工作，並且是確保遵循標準化程序的絕佳手段。此外，BIM 模型現在可以執行自動安全檢查，並在必要時對模型採取預防措施（即板孔周圍的屏障或安全接近警告），從而提高現場安全標準化。建築公司開始使用 BIM 模型對其員工進行現場安全和質量問題培訓。

10)可視化生產過程
“4D”和“5D”工具中的施工序列建模和動畫為可視化施工過程提供了獨特的機會。這可以識別時間和空間上的資源衝突，並解決可施工性問題及其成本影響。此外，它有助於流程優化，提高效率和安全性，並有助於識別瓶頸。可穿戴/移動設備與雲數據庫（即 Autocad BIM 360）的改進使用有助於實現無處不在的 BIM 可視化。此外，虛擬現實、BIM 模型和可穿戴/移動設備的集成支持在施工和維護階段進一步的可視化和流程透明度選項。

Sacks 等人討論了精益施工和 BIM 之間的更多協同作用。(2010) ². 在我以後的文章中，我將提供一些真實的生活案例，在這些案例中，這些協同作用是在不同的建築生命週期階段實現的。

自2010 年代以來，精益建設一直在法國發展，主要是在大型總承包商的專業顧問的推動下。大多數關於工作協調和期限管理的期望仍處於起步階段，但一些有趣的發展路徑正在出現。

迄今為止，Last Planner® 系統是用於發展協作和公司參與項目規劃的主要工具。與此同時，與這種協作規劃方法相關的其他技術工具和原則也被開發出來：時間-位置圖和節奏驅動（Takt）規劃。

本文將從法國當前實施的角度回答以下問題：

為什麼要使用時間-位置圖和節拍時間？
如何使用它們？
結果如何？

1. 為什麼使用基於位置的圖表和節拍時間計劃？

規劃是施工現場溝通的主要工具。在不同的階段，進度表滿足多個目標：建立長期願景、預測、協調干預、衡量進度等。

在法國，進度表主要根據甘特圖設計，每條線對應一個任務。在我看來，這種進度表表示在表示施工現場的執行方面有兩個主要缺點。

首先，執行計劃可以快速集成數百甚至數千個任務，所有這些任務都包含大量交互。所有這些任務都對應於日程表上大量的行和鏈接，這使得閱讀和理解變得困難。

然後，甘特圖在大多數情況下不允許關注站點的主要約束：物理空間的佔用。

基於位置的圖表是通過“切片和切割”項目區域來設計的。每行代表特定區域的任務序列。這個時間表有助於在現場可視化執行流程，我們很容易識別可以描述為浪費的“關鍵階段”和“無活動階段”。在這種規劃中，顏色被用來直觀地識別不同的團隊或公司，從而了解人力資源的負荷。

在許多項目中，我們可以識別重複的元素或模式。它可能是酒店房間、公寓、辦公室等區域。它也可以是一系列任務，這些任務將以相同的方式在不同類型的領域重複。

然後，可以通過標準化的工作階段擴展基於位置的圖表。在每個區域中，可以考慮任務序列，而不是對每個任務進行推理。

然後，我們可以像我們想像的生產鏈一樣，定義一個工作順序標準，我們將根據可用時間以相同的速率重複。好處可以是多方面的。

首先，它是一種優化槓桿，可以減少等待時間和正在進行的區域的庫存。這是平衡負載和簡化活動的好方法。它還通過整合標準工作來促進持續改進。最後，進展率的概念使得快速識別生產中的差異和性能漂移成為可能。

以下是這些不同概念與 Last Planner® 系統之間的聯繫。這些不同的概念雖然是互補的，但作用於不同的元素並且可以獨立使用。

Last Planner® 系統	基於位置的圖表	節拍時間計劃
規劃方法：利益相關者的參與。	按區域表示規劃的方式。	規劃優化方法。

 

2.我該如何使用這種方法？

將項目劃分為區域
為了繪製時間-位置圖，有必要對項目進行地理劃分。這種劃分必須按照工作的分階段進行，原則是每個領域都可以作為一個單獨的實體來對待。

有必要考慮以下限制：
• 區域劃分必須避免共同活動限制。
• 區域劃分必須在按區域的等效工作時間方面保持一致（在大多數項目中，考慮低於一天的詳細程度是不相關的）。
• 區域劃分必須符合執行工作的邏輯（例如訪問限制）。
• 區域劃分必須整合建設性約束（例如網絡的連續性）。

這項工作可以針對不同的項目階段進行，並且區域大小可以在不同的工作階段之間改變。

用節拍時間計劃設計一個時間表
為了實現節拍時間計劃，有必要在劃分區域時識別潛在的重複“產品”。實際上，這使您可以定義可應用於所有相似單位的標準序列。然後必鬚根據節拍時間的計算進行工作。

節拍時間可以定義為滿足客戶需求所需的生產率。節拍時間計算在工業中廣泛使用，公式如下：噸一個ķ噸噸一世米e=○per一個噸一世nG噸一世米eReq你一世red問你一個n噸一世噸是的.

例如，大多數主要的汽車製造工廠通常每 60 秒生產一輛汽車，因此每個工作站都必須以該速度執行活動。

這種計算在建築工地上略有不同，因為必須考慮設置時間，即達到第一個單元所需的穿越時間。

公式如下：噸一個ķ噸噸一世米e=大號e一個d噸一世米e一個v一個一世l一個ble–大號e一個d噸一世米e○F○neün一世噸ün一世噸sñ你米ber–1.

對於同一項目、不同區域或不同里程碑之間，可以多次執行此節拍時間計算。它通常也是通過迭代完成的工作。

3. 案例研究——一個真實的“建築世界”例子：

讓我們看一個如何應用這些原則的例子。以一個典型的公寓綜合體項目為例。該項目包括 74 套公寓，分為 2 棟建築。

為了使示例易於理解，我們將重點關注內部工程階段。結構工程和圍護結構行業也進行了同樣的工作。

1. 識別不同類型的區域

我們在這個項目中識別了 3 種類型的區域。

A. 公寓：公寓大小不一，但工作性質相似。
B. 共同著陸：我們考慮這些空間，這些空間在每一層都與公寓分開。事實上，一些工作將與公寓同時進行，但一旦一樓的公寓完工，裝修工作將在第二階段進行。
C. 樓梯間和入口大廳：我們將這些空間視為第三個區域。這些有嚴格的訪問限制，將在他們服務的區域之後進行。

2. 分解成微區
然後有必要將公寓分解成多個工作包（按行業），這些工作包將對應於我們的單位工作量。

為了限制可變性並根據平面圖，我們通過大約 2 套公寓來定義工作，這對應於每個樓梯間的半層。然後，我們將項目分成 40 個公寓區。

3. 繪製任務序列
公寓區域對應於本階段要進行的大部分工作。因此，我們最初只專注於該產品。

我們定義要執行的所有任務的邏輯順序，整合不同的先決條件或外部需求。

根據這項工作，我們估計穿越時間，我們單位實現的最短持續時間為 62 天。

4.節拍時間的計算
為了計算必要的節奏，我們根據先決條件和後續階段（包括緩衝期）定義第一個區域的最早開始日期和最後一個公寓區域的最晚結束日期。我們確定可用的截止日期為 110 個工作日。

考慮到要完成的 40 個區域和 62 天的穿越時間，我們得到的節拍時間等於 1.23 天。因此，有必要能夠一起找到一種方法，以確保每個人每天都能進步一個區域。

然後，此計算可以調整某些任務持續時間並估計所需的人員數量。

5. 使用時間-位置圖表示
必須定義區域順序，然後可以為使用它的人創建時間-位置圖。

注：此項工作由總包工頭完成，各分包商積極配合。每週工作計劃會議也通過這些少數工具和儀式在整個項目中實施。這種簡單的方法使他們能夠創建自己的“定制”基於位置的管理系統。

4. 結果

用來說明這個例子的項目非常順利。截止日期雖然非常緊迫，但面臨的壓力（和索賠）比平時少得多。工作順利進行，項目結束時沒有遇到常見的困難，大家對此表示歡迎。

更具體地說，在應用本文中列出的原則時，強調了以下好處：

• 節拍時間計劃使快速建立完成工作的第一個總體願景成為可能。
• 在談判階段，相關公司對組織已經相對精確地預先設想這一事實感到放心。
• 由於與公司就任務的邏輯順序進行了仔細思考，因此幾乎沒有惡化。
• 標準區域的使用鼓勵了整個項目的改進，並且隨著區域的進展測量了穿越時間的減少。
• 通過將其劃分為區域，可以更輕鬆地監控進度，可以快速識別偏差。

 

5. 關注點和要點

精益是一種幫助人們共同學習以改善工作和績效的心態。

項目團隊必須結合協作規劃過程來應用本文中介紹的原則。

另外，這裡有一些深化過程的注意點：

• 有必要整合上游流程（執行研究、驗證、採購）。事實上，節拍時間計劃有利於盡快完成第一個區域，因此與更傳統的組織相比，更早開始完成任務。
• 必須使用適當的指標來衡量整體績效並找出差距。還必須優先仔細監測阻塞點。
• 通過改善物流流程來擴展流程可能是適當的。我們可以考慮供應的匯集、物流平台的使用和配套。

它的全稱是 Last Planner® System of Production Control。生產控制對於項目來說是必要的，以支持朝著計劃的成就努力，做可以做的事情以沿著計劃的路徑前進，當這變得不可能時，確定實現預期目標的替代路徑。Last Planner® 一詞是 Lean Construction Institute 的註冊商標，這就是為什麼在文檔中首次使用“®”符號時應出現的原因。

Last Planner® 是一個整體系統，這意味著它的每個部分都是支持精益項目規劃和執行所必需的。抵制將系統視為菜單的誘惑，您只能從中選擇要使用的部分。該系統分為五個主要部分。

圖 1：Last Planner 系統

前兩部分側重於確定完成一個成功的精益項目應該完成的工作。總體規劃，第一部分，是在項目開始時完成的。總體規劃工作的重點是確定重要的里程碑，以幫助衡量項目要取得成功的進展速度。通常，里程碑是每個主要項目階段的完成日期和發布主要長期建設項目的購買日期。理想情況下，設計階段和施工階段的最後規劃者都參與製定總體規劃時間表。“最後計劃者”一詞是指團隊中負責將工作最終分配給特定執行者並確保他們擁有完成任務所需的材料、設備和信息的人員。在設計階段，最後的規劃者通常是建築和工程項目經理。在施工階段，最後的規劃人員通常是貿易承包商工作人員的工頭和主管。

階段規劃，第二部分，在每個階段開始前兩到三個月完成。在這種情況下，階段是指項目的一部分，可以作為一個完整的單元來考慮。項目的階段分解將取決於工作的規模和復雜性，以及在總體規劃期間確定的階段的開始和完成里程碑。階段規劃在最後的規劃者之間就如何完成這兩個里程碑之間的所有工作達成一致。

階段計劃採用拉動計劃方法，其中最後的計劃者非常清楚他們彼此提出的請求和承諾的順序。該方法遵循開發流程的核心精益實踐，從完成一個階段所需的最終條件開始，並通過一系列客戶請求和執行者承諾構建工作順序，明確定義如何將工作從一個操作釋放到另一個操作. 這些階段計劃會議是團隊確定如何調整工作節奏的重要機會，以便以有限變化的穩定速度進行。

Last Planner System 的第三部分側重於確保工作可以完成。這是準備好的計劃，最後的計劃者通過它展望未來，以評估在階段計劃期間確定的即將到來的任務是否存在限制。大多數團隊在準備好計劃時會提前六週，儘管在復雜的項目中可能需要更長的時間範圍。前瞻計劃用於幫助團隊專注於需要準備好哪些任務。

約束是阻止計劃任務完成的條件，包括勞動力和材料可用性、設備訪問、施工文件衝突和許可等問題。

約束在日誌上標識，負責刪除標識的約束以及在特定日期前刪除每個約束的承諾。不充分的準備計劃通常是項目工作流程崩潰的最重要因素，因此團隊必須以勤奮的方式參與準備計劃。準備就緒計劃還包括將階段計劃期間確定的任務細化為更詳細，因為工作得到更好的理解。

準備好的計劃還有兩個額外的方面需要考慮。階段計劃中那些沒有分解到足以進行每日和每週執行計劃的操作級別的任務需要進一步發展為更詳細的任務。這也是項目團隊通過該工作階段協作更精確地設計其運營的第一次運行的時候。

最後計劃者係統的第四部分側重於每個最後計劃者將做什麼來履行在階段計劃期間做出的承諾。這是通過準備項目每週工作計劃來完成的，其中每個最後的計劃者確定他們的團隊將在下一周的每一天完成的任務。在製定這些共享計劃時，可靠性極為重要。

Last Planner System 的第五部分側重於從團隊所做的事情中學習。學習是精益項目團隊的日常活動。Last Planner 提供了兩個特定的學習機會。一種是通過日常協調會議，通常稱為日常會議。在這個簡短的站立會議中，最後的計劃者確認他們的團隊當天是否完成了計劃的工作，如果沒有就保持一周計劃所需的調整達成一致。這些每日調整至關重要，因為每日調整比每週調整更容易，每週調整比每月調整容易得多。

Last Planner System 提供的另一個學習機會是通過對一些關鍵指標的分析。一個是計劃完成百分比，衡量按計劃完成的每週計劃任務的百分比。另一個是準備就緒的任務，衡量在階段規劃期間確定的準備按計劃開始的任務的百分比。第三個是預期任務，衡量在前瞻計劃中確定的每週計劃中的任務數量。

成功實施 Last Planner System 有兩個重要的考慮因素。首先，您不會在命令和控制環境中充分利用 Last Planner 的全部潛力。管理實踐需要與尊重人的精益原則保持一致，項目負責人需要將自己視為項目最後規劃者規劃和學習的教練和促進者。

其次，Last Planner System 的使用是一門學科，與任何其他學科（例如體育活動或演奏樂器）一樣，需要持續的日常練習才能首先精通，然後最終掌握。讓它成為項目團隊協作的基石，你就朝著實施精益項目邁出了一大步。

一位備受尊敬的前豐田顧問表示，大多數製造商似乎都專注於在三到五年內實現 35% 到 40% 的生產力提升，以此作為他們當前精益工作成功的衡量標準。他接著說，製造商實際上應該專注於在 10 年內將生產力提高 400%，以實現精益化之路。但是，為什麼在衡量成功方面存在如此大的差異呢？¹

如今，即使在精益生產概念提出28年後，很多公司仍然認為精益是一個只能在生產領域實施的系統。然而，通過在生產和非生產領域使用精益，有很大的機會來提高生產力。每次我對生產流程執行價值流圖 (VSM) 時，我都會意識到減少交付週期的大部分瓶頸和機會來自行政和管理領域的決策，例如採購、銷售、營銷、設計、會計, 和人力資源。

這篇文章圍繞 6 個重要概念進行組織，旨在幫助您實施或激勵他人在 AEC 行業實施精益辦公室。

1. 以客戶真實需求為導向持續改進

與許多人的想法不同，銷售（和其他）部門對公司的生產系統有很大的影響。根據我的經驗，大多數時候這些部門與生產系統和客戶需求完全脫節。

請記住，“拉動”的精益原則不僅僅是在生產領域實施的概念，還必須在銷售、採購、人力、培訓等方面實施。在嘗試優化流程時，請始終從整體上看待系統。將您的投資重點放在真正的客戶需求上。

在組織內部，有內部客戶和外部客戶。內部客戶是在我們為之工作的各個部門工作的人。外部客戶是我們組織之外的最終用戶。一項改進只有在改進客戶重視的東西時才有用。在做任何工作之前，我們必須了解客戶是誰，以及他們滿足的條件是什麼，才能交付期望的價值。

2.減少不必要的步驟

繪製價值流圖並將生產區域與非生產區域連接起來。教您的員工區分增值活動、必要的非增值活動和浪費。標準化您的流程。甚至創作過程也可以標準化。一些專家說，大約 80-90% 的所謂創造性過程是由重複的過程或方法步驟組成的。

3.實施5S和家政服務

如果沒有組織良好的辦公環境，實施任何精益持續改進計劃都將非常困難。下圖中的解決方案展示了不需要太多投資的簡單而傳統的精益工具。您可以在第一張圖片中看到 5S 的示例，在第二張圖片中看到由顏色代碼管理的用於購買辦公用品的看板系統。

 

Iturralde & Sagués 的 5S 示例，工程師，西班牙潘普洛納

 

4. 使用可視化管理來控制工作流程

使用可視化管理原則來提供正在進行的工作的可見性（即訂單、項目、報告等的狀態）。視覺通信系統確保標準到位，以便按時完成工作。辦公區域和生產區域都應實施可視化管理。

5.利用數字工具

首先，我建議使用傳統的手工精益解決方案和工具，例如色卡、便利貼和白板來標準化流程。標準化流程後，您應該利用數字工具，包括應用程序、觸摸屏和雲計算工具。我的建議是從不太複雜或免費的應用程序和軟件版本開始。一旦你掌握了規則和例程，如果需要，可以尋找更強大、更昂貴或更複雜的工具。記住豐田模式的第 8 條原則：“只使用為您的員工和流程服務的可靠且經過全面測試的技術”，許多公司尚未完全理解這一原則。

 

為精益項目管理實施數字工具的示例

 

6. 主機代管

最後，利用協同定位，一種精益 IPD 工作策略。使用託管來提高團隊的工作效率並使決策更加敏捷。

在這篇文章中，我的目標是強調在 AEC 行業實施精益辦公室的重要性，我的下一篇文章將提供更多精益辦公室和新技術的示例，以幫助您在管理領域實施精益。

 

5S方法論誕生於上世紀60年代的豐田工業環境下，旨在實現更有條理、更整潔、更清潔的工作場所，從而提高生產力並獲得更好的工作環境。5S方法論已經廣泛傳播，許多公司和組織正在全球範圍內實施它。雖然它在概念上很簡單，不需要復雜的培訓或具有復雜知識的專家，但必須通過嚴格和有紀律的方式來實施它。

與其他精益建設工具相比，5S 方法可能沒有得到足夠的重視。但是，它有助於減少和消除8種浪費（生產過剩、庫存、運輸、運動、等待、缺陷、過度加工和未利用的創造力）；它增加了人們的參與、團隊合作、士氣、健康和安全；它降低了成本、可變性和不確定性；它有助於為在任何公司或項目中實施精益建設奠定基礎。

1. SEIRI（排序）

Seiri 是關於組織和消除不必要的物品。Seiri 與豐田的“準時制”(JIT) 支柱有關——“只要需要，就需要數量，只在需要時”。紅色標籤活動是一種策略，用於識別工作場所中可能不必要的物品，評估它們的有用性並適當地對待它們。我們必須（形像地）對工作場所的任何項目提出以下三個問題：

• 這個元素有必要嗎？
• 如果有必要，你需要這個數量嗎？
• 如有必要，它必須設在此處嗎？

一旦我們確定了這些元素，我們就會通過以下方式採取行動：

• 將它們放在紅色標籤區域中一段時間，看看是否有必要。
• 扔掉或丟棄它們。
• 改變他們的位置。
• 把他們留在同一個地方。

圖 1：5S 紅色標籤

2. SEITON（按順序排列）

Seiton 意味著按順序排列必要的元素，以便任何人都可以輕鬆找到和使用它們。Seiton 的概念可以用一句話來概括：萬物皆有之，萬物皆有之。在實施 Seiton 時，請確保遵循以下三個步驟：

• 步驟 1. 確定合適的位置。
• 步驟 2. 確定位置。
• 步驟 3. 識別所有項目及其所需數量。

圖 2：按順序設置

3. SEISO（閃耀）

Seiso 意味著保持工作區域的清潔和良好的健康和安全狀況。我們可以通過 5 個步驟來實現第三個 S：

• 第 1 步：確定我們要清理的內容。
• 第 2 步：將工作場所劃分為“清潔區域”，然後指定負責這些特定區域的人員。
• 第 3 步：確定清潔方法：內容、地點、人員、時間和方式。
• 第四步：整理好清潔工具，存放在容易找到、使用和歸還的地方。
• 第 5 步：最後一步是納入系統清潔檢查。

 

圖 3：閃耀

4. SEIKETSU（標準化）

Seiketsu 不是指一種活動，而是指一種狀態或條件。Seiketsu 包括建立一套強大的程序來維持第一個 3S。事實上，它是前 3S（Seiri、Seiton 和 Seiso）得到適當維護時存在的狀態。在實施 Seiketsu 時，請確保遵循以下三個步驟：

• 決定誰是維護前3S所需條件的負責人。
• 通過整合日常維護避免挫折。
• 檢查維護水平。

Seiketsu 也與 Visual 5S 的概念有關：每個人都應該一眼就能區分正常和異常情況。

當同樣的問題一次又一次出現時，是時候進入下一個層次了：預防和根本原因分析：

• 為什麼我們會堆積不必要的物品？（預防組織）
• 為什麼工具和物品沒有退回到正確的地方？（預防令）
• 為什麼地板會一次又一次地變髒？（預防性清潔）

 

圖 4：標準化

5.SHITSUKE（延音）

Shitsuke（維持和紀律）意味著將保持正確程序的事實轉變為習慣。您可以使用 5S 口號、海報、視覺面板、時事通訊以及訪問其他部門或公司（基準測試）。

維持 5S 的一些最終提示：

• 培訓員工。
• 組建執行團隊。
• 分配時間並製定實施計劃
• 為實施提供資源。
• 認可並支持經理和董事的實施。
• 激發所有員工的創造力，傾聽他們的想法並分配資源來發展這些想法。
• 為努力創造有形和無形的回報。

圖 5：維持

成功實施需要了解的 5 件事：

• 在您的公司或組織開始實施 5S 時，請選擇一個可靠、敬業且敬業的團隊，並選擇一個輕鬆的工作區域，這樣您就能夠保證成功。這將為更困難的領域鋪平道路。
• 衡量、審計和行動。然後一次又一次地衡量、審計和行動。
• 為期兩天的 5S 培訓研討會是開始實施的好方法。一些經理或董事應該參加研討會，以便運營商看到公司真正致力於。
• 30 秒測試是一個簡單的方法來確保你做得很好：你應該在不到 30 秒的時間內找到任何項目、工具、信息、文件或人。
• 鼓勵人們發揮創造力：這篇文章中的大多數示例的成本為零，同時獲得了數千美元的收益。

 

節拍時間計劃是調整工作人員和在現場創建流程的好工具。然而，它仍然只是一個計劃，它不可避免地會在某個時候失敗。使用節拍時間的原因之一不僅是為了創造流程，還有助於查明現場的瓶頸所在。從長遠來看，這是一件好事；不要忽視你的問題，它們只會增長。

除了增加更多的工作人員之外，在執行一個不合時宜的節拍時間計劃時，這裡還有一些需要考慮的對策。

改變順序

當工作開始時，你的假設可能會被證明是錯誤的。如果這將成為所有區域的普遍問題，那麼改變順序是有意義的。以下是一些需要考慮的更改：

1. 調整交易順序，但保持相同數量的活動（例如，在所有區域中，管道可能需要在電氣內牆之前進行）
2. 通過將活動添加到順序來更改順序（例如，帶有檢查的框架可能需要更長的時間，因此將檢查分開，使框架和檢查成為兩個獨立的活動）
3. 在構成序列的活動中移動任務。通常，活動（例如，電氣內牆、優先牆框架等）在活動中包含多個任務。將活動內部的工作轉移到序列的另一部分可能是有意義的。例如，如果拉線被認為是電氣內牆活動的一部分，並且該活動花費的時間太長並且不會釋放下一個活動，則將拉線向下游移動以使工作平穩可能更有意義。

更改區域

如果您意識到某些交易的工作進展得更快或更慢，那麼更改區域可能是一個很好的解決方案。區域越小，您可以走得越快。如果較小的區域仍有足夠長的節拍時間來解決時間窗口中的問題，則此方法非常有用。但是，如果該解決方案窗口太小並且約束太多，那麼您可能需要更大的區域（相應的節拍時間更長）以適應團隊解決問題的能力。總的來說，我完全贊成創建一個從更大的區域開始的計劃，隨著團隊對計劃的熟悉程度越來越高，你的目標是分解並隨著時間的推移更快地進行。

停下來趕上

如果你正在執行計劃並意識到限制太多，只有 50% 的工作可以按計劃完成，那麼停下來解決問題更有意義。如果您現在不停止，並且該領域存在許多限制，那麼無論您是否願意，您最終都會停止。

開始慢

本著通過計劃建立團隊信心的精神，最好從團隊可以以高可靠性實現的較慢節拍時間計劃開始。這與“落水顯石”的理念相吻合。隨著團隊變得更加舒適，您可以隨時調整節拍時間以適應他們提高的速度。

將工作移出 TAKT

有時我們會有點雄心勃勃地制定計劃並將工作安排在不需要的節拍時間序列中（例如，安裝恆溫器真的需要它自己的序列嗎？）。這是對濫用的一種簡單的反制措施，但在製定計劃和執行計劃時始終是一個要問的問題。我們應該將這項工作計劃到節拍時間還是在節拍時間之外？

可視化錯過了什麼

在任何情況下，識別未完成的工作都很重要。與沒有區域和跨整個樓層工作相比，這是執行節拍時間計劃和區域的好處之一。以更高的分辨率查看計劃展開的能力使您能夠看到變化和改進。當工作在視覺上被跟踪時，更容易將問題傳達給整個團隊，並支持一個新的計劃來趕上工作。

概括

有很多方法可以讓節拍列車重回正軌。無論做什麼，重要的是要傳達計劃的變化情況並獲得團隊成員的支持，以便每個人都朝著相同的方向和速度前進。當出現問題時，您希望立即處理它，並且您不想再次重複同樣的錯誤。